《人人都是产品经理》读后感

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《人人都是产品经理》思考

“如果公司的销售经理把精力同时集中于 Camay 香皂和 Ivory（宝洁的一种老牌香皂），那么 Camay 的潜力就永远得不到充分发掘。幸运的麦古利赢得了宝洁高层的支持，之
后，每一个宝洁品牌都当做一个独立的事业在经营，有专门的产品人员、销售人员给予支持，与其他品牌同时竞争。”

                                                      -《人人都是产品经理》                        												

那我从这句话映射到当前互联网公司效果就应该是，每一位产品经理负责一个独立的项目（事业），对应整个技术团队包括营销、研发、运维

1.产品经理的概念进化

1. 行业形态不同：传统行业与互联网，软件行业

传统行业	互联网行业
传统行业经过几十年上百年的发展，行业基本已经成熟，通常只有渐变式的创新，很难有大的变更，用户也已经比较成熟，产品也都相当熟悉，也已经形成了比较固定的使用习惯，所以对于传统行业应该以营销类创新为主	互联网、软件行业是新型市场，三天一小变五天一大变，产品本身不断吃创新，用户看什么都是新的，所以韩品需要推陈出新，需要快速进入市场抢占用户，主导用户习惯，这就到这，这个行业的产品经理偏向于创新类，从无到有，从有到优，偏重研发创新

2. 产品形态和成本结构不同：实体与虚拟

传统行业	互联网行业
传统行业的产品多为实物，所以有采购、分销、仓储、物流等分工，产品研发出来有还有大量的制造成本，产品研发结束后有大量的精力需要投入到研究如何将整个供应链打通，怎样销售、分销、促销	互联网行业多为虚拟物品，和传统行业的实体相比更“轻”，不管是团队管理还是成本花费，都更加注重产品前期研发的阶段，一个常见的互联网产品团队可能是由十几个或者几十个人的团队来完成的，但是面对的用户群体可能是百万级的，同时互联网产品可复制成本极低，所以可复制性强，于是对于产品经理来说需求分析以及设计的细节尤为重要，必须亲自把握每一个细节，每一个细节的改进可能增加几万用户

3. 生命周期不同：几年与几个月

传统行业	互联网行业
“传统行业产品典型的研发生命周期一般是几年，甚至更长，所以需要比较复杂精洗的流程来支撑，一个产品可能要有300个评审点	互联网研发生命周期只有几个月，所以过程会更精简，一个典型的产品一般只有10个点不到的评审点，所以我们比较推崇敏捷开发方法，而且要快，顺应新兴市场的需要，而且遇到错误便于及时修改重新升级

4. 盈利模式不同：单一产品与多元盈利

传统行业	互联网行业
传统行业主要依靠产品本身赚钱，或是直销，分销，行业代理的方式，总之主要是依靠产品本身价值来赚取利润，传统行业多为付钱的客户而做，值得注意的是肯多情况下买产品的客户并非使用产品的人，也许搞定几个大客户几年就可以吃喝不愁了，所以传统行业的产品经理更重视产品使用体验是不是很好而无需分析每一个使用者感受，重点在于产品是否可以盈利，能够带来多大的利润	互联网产品很多大部分都是免费的，一部分产品几年内都不考盈利的问题，对这种产品的产品经理与另外一些能赚钱的产品的产品经理要求肯定不同，而且也都充斥的多元的盈利模式，比如免费给用户使用然后赚取第三方广告费，互联网产品大多数是为了使用产品的终端用户所做，而通常面对海量用户，用户数多了，自然而然就盈利了，所以互联网行业产品经理更重视用户使用体验，对客户群体进行深入研究，数据分析等工作，要负责用户分析，把握用户需求，实现用户需求，而盈利反而不用管

5. 心态不同：花钱买与免费用

传统行业	互联网行业
传统行业用户都知道产品是自己花钱买的，所以哪怕不好用，有不符合心意的地方也不会扔掉重新买一个	互联网产品大多数都是免费的，如果用户使用体验不好，那么可以低成本在互联网上重新换新的试试，所以互联网产品经理更需要重视用户体验，所以相应的产品经理会设计的工作内容有，设计交互，视觉设计，文案设计等，在互联网行业中，真正能体会到用户是上帝的感觉

总结：总的来说，互联网行业与传统行业相辅相成，比如为了给用户极致的体验需要我们进行大量数据分析工作，而数据分析基础在于互联网、软件产品的虚拟特性，可以大量的记录用户的各种行为记录，这是传统行业无法做到的，又正因为是新兴市场，所以产品不够成熟，用户不够成熟于是产品生命周期缩短，需求变化快，项目中不可控因素增多，使得敏捷开发方法备受推崇。

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2.产品经理是做什么的？

由于企业分配给产品经理的责任越来越多，一个人的能力终究有限，所以越来越多的公司让产品经理更加专业化，至于要求产品经理专注的方向则因公司业务不同而不同，例如高科技产业公司会让产品经理专注负责产品在工程和技术方面的问题，而大部分的营销决策则由另外的职能部门负责，在这种情况下，产品更类似于营销的协助者，协助销售人员，至于了解市场情况和从市场了解利益等工作则由别人代劳，这样让产品经理专注于技术方面，但是这种将营销和产品分开的做法也会带来一个问题，就是产品经理会失去和客户之间的联系，并且会因为对于产品太过熟悉丧失判断的客观性

请记住产品经理这个职位当初是为何而设——想要更了解产品和他面临的竞争情况，最终目的是要满足客户的需求

​ ——《人人都是产品经理》

产品经理中虽然有产品经理，外人眼里因为有经理两个字看起来是管理层，但是其实对于公司内部来说并没有起到一般说法中的管理的作用以及权利，但是为什么职位称呼中仍然还有经理两个字呢，按照管理大师德鲁克的说法来说

管理并不是公司的管理层，如总裁，总监，经理们才需要掌握的技能，而是每个人必备的生存技能，只是每个人可以掌握的资源不同，所以需要管理的对象也不同，当资源充分时我们会觉得“做正确的事”事实上也确实如此，比如被分配某个重要的任务时，我们的目标就是完成这个任务，而一旦资源出现了瓶颈，我们做“正确的事情”就是变得更加重要了，例如：有三个人同时找你吃饭，这个时候的资源，即你的时间不够了，那么你就需要迅速判断和谁吃饭更有价值，谁的请客可以推到后面就显得尤为重要。

*** 管理的能力本质是什么，其实就是在“资源不足的情况下把事情做成”的能力***

这里的资源在产品经理的工作中通常表现为一下几点：

1. 信息不足以决策。时间有限，能力有限，每次决策前不可能掌握所有信息，做决定时总是头痛，估计是“拍脑袋”次数太多的原因。
2. 时间不足以安排周全计划时。总是接到一周，一个月，三个月完成一个项目的命令，每次都让我们瞠目结舌说不出话来，应承下来后面应该如何计划？但是一次又一次实践表明，办法总比困难多。
3. 员工不足以支持工作强度和工作难度。不但时间不足，人员也不足？哪怕人员足够了，能力够不够？能力够了，团队士气高不高？有哪个公司不加班，有多少公司加班又有工资，而且还要完成任务难不难？
4. 资金不足以自由调配。俗话说花钱花到刀刃上，买机器要钱，人员投入要钱，招人要钱，产品营销要钱，有钱花的前提还是公司可以赚钱，每一分钱恨不得掰成两半花

以上四点还可以抽象到生活的各个方面，凡是资源总归不足——这是常态

既然不足那么我们就要学会合理分配资源，学会管理资源，比如自己的时间，工资，衣橱，饭菜等等。